“我們不做旅游，我們只做旅游的搬運工”，這句話似乎把目前航空公司在旅游生態(tài)系統(tǒng)里的地位戲謔了一番。究竟是嘗試走進旅游的市場做全面的服務，還是該踏踏實實地做好交通運輸品牌服務？這始終是擺在航空公司面前的一個話題。尤其是在中國，以往些年，航空公司（以國企團隊為絕對核心的產(chǎn)業(yè)）在旅游市場有著無比的優(yōu)越感和“龍頭”地位，但是在今天，旅游市場已經(jīng)被眾多的線上或者線下的參與者不僅搶走了風頭，而且瓜分了實實在在的蛋糕。而回頭看看航空公司，仿佛還是在被“天”影響著——旅客自然增長率和油價依然是決定航司主營收入和利潤率的關鍵因素，而絕大多數(shù)國內(nèi)航空公司收入的95%以上仍舊是機票單一收入。航空公司難道真的是甘愿做“搬運工”嗎？
眼看著成千上萬的旅客流量從自己眼前飄過，只掙一個運輸辛苦錢，顯然不是航空公司這樣高大上企業(yè)所滿足的。我們有必要先來討論一下旅行過程的基本環(huán)節(jié)，然后看看這個“搬運工命運”究竟是航空公司的宿命，還是有些方面完全可以換一個視角去思考和行動。任何一個旅行的過程離不開下面幾個基本環(huán)節(jié)：欲望、計劃、購買、出行、過程、到達、目的地、返回，而在這個過程中的任何一個需求（流量）都分為原生需求和衍生需求（流量），我們可以從這個過程中來看看流量穿行的情況和航空公司的機會。
旅行欲望激發(fā)的環(huán)節(jié)看上去似乎航空公司的確做不了太多，除了在新開航線的時候做的市場宣傳能夠以目的地的方式激發(fā)很小一部分的旅行需求，尤其是航空公司新開通的一些國際航線。筆者認為，旅行欲望所產(chǎn)生的機會和客戶流量更多的時候會出現(xiàn)在社交網(wǎng)絡、朋友圈、評論等線上媒體上，或者以目的地旅游宣傳為主的先下媒體或廣告上。所以，對這部分的流量期待更多還是和社交網(wǎng)絡、評論媒體的合作，通過新興出現(xiàn)的實時廣告購買（RTB）的營銷方式去激發(fā)用戶，引入一部分“珍貴”流量，但是想讓此活動更有效率的前提是不僅提供的是單一的航班產(chǎn)品，而是能有更多的基于目的地的打包或合作產(chǎn)品，因為用戶選擇航空公司不是因為喜歡坐飛機，而是要旅行。
旅行計劃階段似乎航空公司能影響的空間也有限，因為現(xiàn)在用戶在對旅行進行計劃的時候主要還是先通過對旅行目的地，評價進行更多了解和對比后然后再確定幾個旅行的選擇，之后在這些選擇里進行基于時間、路線、價格、環(huán)境等因素的復雜比較。在這個過程里，除非航空公司涉足旅游產(chǎn)品的開發(fā)，或者是尋找旅游產(chǎn)品的合作伙伴，否則這個部分的流量受到航空公司影響的程度和可切入力度很低。另外，可以考慮同螞蜂窩、面包旅行這樣的評論攻略媒體進行精準廣告投放來影響這部分的流量導向。同時也應當看到，現(xiàn)在開始有象妙計旅行這樣的專注于行程規(guī)劃服務的服務商出現(xiàn)，同這樣的垂直新興力量的合作，也是影響流量導向的一個可以考慮的方式。
購買環(huán)節(jié)似乎是航空公司最擅長的，可以大顯身手的時候，但似乎現(xiàn)在除了拼價格，比航班時刻以外，并沒有太多的手段，而且銷售的環(huán)節(jié)真正到了航空公司自主的B2C渠道上的時候，也就7~10%的流量，而如今的附加服務透過GDS銷售的能力還有待提高，這也是為什么漢莎航空公司開始征收GDS渠道銷售費以強硬地引導旅行計劃確定好的流量進入自己的管道?？杉幢懔髁窟M入到了航空公司的管道，重要的除了降低了分銷成本以外，更重要的是在這個銷售過程里，除了機票以外，你還能賣什么東西給客戶？初始購買的環(huán)節(jié)比在旅行開始后的環(huán)節(jié)里對用戶購買行為的影響會更大，因此從初始購買環(huán)節(jié)就應該考慮對引入流量進行全旅程的附加服務設計和銷售了。
旅行出行的環(huán)節(jié)是一個可以極度細分用戶場景的時間段，從出行交通安排、值機及行李、機場候機、延誤處理、登機等環(huán)節(jié)都是航空公司可以更直接地經(jīng)營流量，產(chǎn)生附加服務的時候，因為這個時候?qū)嶋H上航空公司已經(jīng)開始“掌握”流量。例如，可以針對用戶出行目的地進行更準確的目的地產(chǎn)品和服務營銷；可以和出行交通提供商合作提供送機服務等等。在這個過程里，除了可以直接銷售航空公司自主的服務和產(chǎn)品，重要的是可以找尋合適的合作伙伴讓流量為航空公司帶來更“輕松”的營收甚至是利潤。
從上面對幾個旅行環(huán)節(jié)的討論可以很清楚地看到，幾乎沒有一家旅游玩家可以完成端到端的流量服務及管理，大家都是在一個大的、新的、互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)里依托自身的核心優(yōu)勢去拓展互贏的流量價值。在過去那種條塊分割，行業(yè)價值鏈各個節(jié)點“搶用戶”的思維，應該逐漸被今天更互聯(lián)、更開放、更智慧的經(jīng)營用流量（用戶）的思維所取代，因為用戶永遠屬于他們（她們）自己，不屬于你。同時應該看到的是，如今的用戶忠誠度也慢慢被演化成比紙還薄的“感情”，今天用戶可以和你熱情似火，明天就可能會離開你。要想讓他們記住你，就需要無處不在和“無所不能”。然而，作為航空公司不可能在短時間建立那么長鏈條的服務產(chǎn)品和能力，因此開放的，流量經(jīng)營的思路就更成為航司重塑品牌，客戶忠誠度，并且更重要地去開發(fā)，拓展流量增值，直接貢獻利潤線的一個重要方面。
筆者注意到近期東航電商同E泊車合作嘗試解決用戶自駕出行去機場的車位尋找和時間問題；國航同皇包車的合作，為國航常旅客提供尊享優(yōu)惠、為國航新開線路提供專屬支持、以及潛在的“機+車”打包產(chǎn)品。這些舉措其實都是場景細分化下，以開放的心態(tài)和流量經(jīng)營的思維去一方面讓細分垂直的服務伙伴為流量用戶提供更個性化的服務，另外一個方面引流和導流將會為航空公司帶來新的收益。還有很多垂直細分甚至跨界的玩家還等待著航司們的進一步拓展：滴滴打車、螞蜂窩、面包旅行、行李送達、出行WIFI、大眾點評、周邊游等等。
航空公司對流量的管理和經(jīng)營進行細分，從引流、控流到導流的時候最重要的是要采用開放的心態(tài)并建立開放的平臺，在每個環(huán)節(jié)都去考慮同可能的各個細分市場的玩家進行流量經(jīng)營合作，同時還需要考慮是否建立圍繞航班核心產(chǎn)品更健壯的自身全旅程的出行及旅游服務產(chǎn)品能力鏈條。從這個意義上講，流量是市場共享的，不單獨屬于任何一家公司，哪怕他們飄過了你這一段而且停留了相當長的時間。問題的關鍵是看你怎么去經(jīng)營，而不是簡單地去把它們留在你提供服務的這一段上。流量經(jīng)營這個詞匯雖然在以往被更多地被應用在互聯(lián)網(wǎng)的層面討論上，但如果我們把流量思維融合入全旅程服務和旅游價值鏈上去，為航空公司帶來的想像空間將會變得寬廣起來。
誰也沒有動你的流量，而是流量飄過你面前的時候你是如何經(jīng)營的。